«  Les élus du CE devraient faire moitié terrain, moitié formation » un ex-secrétaire de CE de Sanofi

Après 15 ans de syndicalisme, dont deux mandats comme secrétaire du comité d’entreprise de Sanofi, Bernard D.* a choisi de prendre un virage et de se reconvertir en valorisant son parcours d’élus du CE.

Bernard D. a su rebondir après 15 ans de syndicalisme. Il aide aujourd’hui les élus de CE à décoder le bilan social.

Difficile de faire ses armes comme syndicaliste dans « une entreprise qui se porte bien, sans conflit social, avec un management paternaliste, une redistribution des richesses qui convient à tous et où tout le monde a plutôt l’air content ». Le rôle de délégué du personnel tenu par Bernard D. au début de sa carrière chez Rhône-Poulenc en région parisienne, s’est surtout limité à régler de petits problèmes au jour le jour. Pourtant, il a suffi à faire émerger son intérêt pour le syndicalisme et plus largement pour la défense des droits des salariés. « J’ai d’abord choisi la CGT, par le fait du hasard, avoue-t-il. C’est plus tard que j’ai compris les différences entre les syndicats ».

La commission Formation ou l’entrée dans la stratégie RH

A cette époque, au début des années 2000, les cinq syndicats représentatifs sont présents dans la société qui deviendra plus tard Sanofi. Mais ils sont peu actifs et si les sujets de conflit sont rares, l’information ne circule pas non plus vers les salariés, « rien ne transpirait des murs, tout restait entre le DRH et nous, les points étaient abordés mais ça n’allait pas plus loin. » Cet état de fait ne convient pas à Bernard qui cherche plus de responsabilités syndicales et s’investit activement dans les commissions du CE : la formation, l’égalité professionnelle et le 1 % logement. « La commission Formation, c’est un super souvenir ; c’est là que j’ai commencé à comprendre le fonctionnement de la stratégie RH ».

Curieux de développer ses connaissances en droit du travail et « d’aller voir ce qu’il se passe ailleurs », là où la situation sociale ne paraît pas aussi idyllique que dans sa société, il postule pour être conseiller du salarié, puis juge prud’hommal. Il complète son emploi du temps en tenant des permanences juridiques dans une union locale en duo avec un avocat.

Rapidement confronté aux compétences qui nous manquent

En 1994, Bernard devient secrétaire du comité d’entreprise de Sanofi. Une tâche immense avec de mauvaises surprises : « J’ai repris un comité d’entreprise avec un bilan dans le rouge et un ancien secrétaire de CE qui était jugé au pénal pour malversations. Nous devions faire le ménage et redresser la barre. » Il enchaîne ainsi deux mandats, réussissant avec son équipe à mener une véritable petite entreprise au budget de 2 millions d’euros, 15 salariés et comprenant notamment un restaurant d’entreprise. « Etre secrétaire du CE, ce n’est plus du syndicalisme : c’est représenter tous les salariés. On apprend le job au fur et à mesure, mais on est rapidement confronté à des compétences qui nous manquent. »

Demander à suivre une formation ? L’argument du manque de temps du à un agenda social chargé est tout de suite brandi, mais à la réflexion « c’est un mandat dont la réussite dépend beaucoup de votre aura auprès des salariés, vous êtes le « patron », on vous met sur un piédestal et demander une formation peut décrédibiliser ». L’ancien secrétaire de CE admet qu’à ce stade de responsabilité, l’expérience de terrain ne suffit plus et que la pudeur de dire qu’on ne sait pas devient un obstacle pour progresser dans son mandat. Pourtant, le budget de fonctionnement du comité d’entreprise est là pour procurer les formations nécessaires aux élus du personnel et les aider à remplir au mieux leurs missions. « Les élus font aujourd’hui trop de terrain et ne suivent pas assez de formations, reconnaît Bernard avec le recul. L’idéal serait qu’ils fassent du 50/50, moitié terrain, moitié formation. »

« Tous ces gens-là, c’est moi qui les gère ? »

Après 15 ans d’activité syndicale dense et deux mandats, le secrétaire du CE de Sanofi décide de céder tous ses mandats. Mais avant de penser à son propre avenir, il doit, pendant deux mois, passer la main au nouveau secrétaire du comité d’entreprise et – ironie du sort – le former à ce poste qu’il a assuré pendant huit ans. « Je me rappellerai toujours de ses questions : ‘’La directrice du restaurant, et ces gens-là, salariés, c’est moi qui les gère ?’’ Il prenait conscience d’une économie à superviser, de chèques à signer, des contrats et du personnel à gérer. Il le savait déjà au fond, mais une fois confronté à ces réalités, la prise de conscience peut être difficile » résume Bernard. C’est à son tour alors de se poser les bonnes questions : celles de sa reconversion.

Le service RH, attentif à son parcours et à son « repositionnement de carrière », identifie en lui des compétences commerciales et de gestionnaire. Elle lui propose un poste d’acheteur, mais au bout de quelques mois, l’ancien élu se rend compte que ce métier ne lui convient pas. La gestion et le management sont les domaines qui l’intéressent. « J’ai commencé à chercher sur internet et j’ai trouvé la description du master « négociation et relations sociales » (NRS) proposé par l’université de Dauphine. J’ai tout de suite pensé que c’était ce qu’il me fallait ».

Un master, tremplin vers une reconversion

La direction de Sanofi n’est pas de cet avis et Bernard D., qui ne se voit plus d’avenir dans l’entreprise préfère négocier une rupture conventionnelle. En parallèle, il pose sa candidature au master et est reçu. Il le financera lui-même, avec sa prime de départ et fera partie de la promotion 2012.
« J’étais l’exception du master car le pré-requis pour y être accepté était d’avoir les mains dans les relations sociales au quotidien ; or j’étais le seul à n’avoir plus de mandat. » Pas tout à fait hors-jeu, Bernard, après son départ de Sanofi, garde un lien étroit avec la nouvelle équipe du comité d’entreprise, la suivant, l’accompagnant, mais dans l’ombre et bénévolement. Il prend goût à cette nouvelle expérience de « consulting » qui lui permet de rester un pied dans la réalité du mandat et de réaliser le mémoire du master.

En formation tout tombe : le mandat, les étiquettes, les postures

La particularité du master NRS dirigé par le DRH Gérard Taponat est de réunir dans la même salle, responsables des ressources humaines et responsables syndicaux, pour apprendre à « co-construire » des relations sociales. « Au début, chacun restait dans son camp, raconte Bernard. Les DRH d’un côté, les responsables syndicaux de l’autre. Ensuite, assez rapidement les gens ont commencé à se mélanger. C’est dû, je pense, à la neutralité du lieu : dans une université, le mandat, le métier, les étiquettes et les postures, tout tombe au fur et à mesure. On est là pour apprendre et cette obligation décisive de travailler ensemble va crescendo. On finit par discuter, prendre un verre ensemble et de la hauteur de vue ».

A la sortie du master, près de 18 mois plus tard, Bernard D. commence par chercher un poste de chargé des relations sociales dans une DRH, mais malgré la qualité de son diplôme, il se trouve vite confronté à ce qu’il appelle « la crise de confiance » des directions envers d’anciens syndicalistes. Elles craignent « d’embaucher un ancien ennemi, même si le but est de faire évoluer les relations sociales ».

Accompagner les élus dans le décodage du bilan social

Il s’aperçoit alors amèrement que si son carnet d’adresses s’est étoffé au sein du master au fil des rencontres avec consultants, syndicalistes et DRH ; s’il a appris l’art de la négociation, une nouvelle dimension des relations sociales, à aborder des problématiques et à utiliser des biais psychologiques, des passerelles professionnelles lui manquent encore. « On vous écoute, on vous ouvre la porte, mais il m’a manqué des outils opérationnels pour me lancer dans la fonction de consultant. » Outils qu’il a su acquérir rapidement depuis, sur le terrain, au fil des missions auprès d’instances de représentation du personnel. Aujourd’hui consultant à plein temps au sein d’un cabinet de conseil et d’expertise-comptable parisien, il accompagne les élus du personnel dans la lecture, « le décodage » et la compréhension du bilan social de l’entreprise et la préparation d’actions à mettre en place par les membres du CE. Parmi ses projets : développer un module de formation pour aider les élus à préparer leur reconversion, en s’appuyant sur sa propre expérience.

Philippine Arnal-Roux

 * les noms de l’interviewé ont été modifiés pour préserver son anonymat.